No son pocas las empresas, pequeñas, medianas o
grandes que se resisten a aplicar los Cuatro Pasos Fundamentales del proceso
administrativo. Esto no deja de ser llamativo por varias razones. En la vida
cotidiana lo aplicamos contínuamente. Vayamos a un ejemplo: cuando uno decide
aprovechar un fin de semana con la familia con una salida de mini-vacaciones o
mini-turismo, “planifica” el conjunto de pasos que debe recorrer para
concretarlo, “organiza” las responsabilidades que tiene cada integrante del
grupo familiar, “ejecuta” todas las tareas (compra de alimentos, chequeo del
automóvil, reserva del hotel o del camping, etc.) y, por último, “controla” a
modo de balance, al regresar, cómo se aprovechó ese fin de semana tan
especial.Pero algo tan obvio, no siempre se lleva a cabo en el ámbito laboral.
Muchas decisiones se toman en forma intempestiva (tipo “maverick” en la jerga
del e-business), sin mucho lugar para la planificación ni la organización. Todo
se hace sobre la marcha, haciendo imposible el control. Y lo que agrava las
cosas, no pudiendo establecerse la efectividad o eficiencia ni de lo que se
está haciendo ni de quienes lo hacen. Toda conclusión resultará,
inevitablemente, arbitraria, es decir, basada en opiniones y no en datos. Tal
es así, que en muchas empresas de la región he podido detectar que cuando se
les acerca una solución, por ejemplo, para permitir una mejor “planificación”
les cuesta, a quienes deben tomar la decisión de compra o incorporación,
comprender su utilidad. Y lo mismo ocurre para cualquier herramienta que se
oriente a la “Inteligencia de Negocios” o Business Intelligence. En suma, puedo
afirmar que he encontrado una fuerte correlación entre la no comprensión de la
utilidad de estas herramientas y la no aplicabilidad de un concepto que tiene
más de un siglo: el del Proceso Administrativo.De allí que me gustaría
explicarlo para utilidad de todos nuestros lectores.
Aquí va.
Las diferentes escuelas que identifican al
proceso administrativo, definen que la administración en sí misma, es una actividad
compuesta por etapas que forman un proceso único y estructurado. Las
actividades componentes difieren de escuela en escuela pero, en esencia podemos
identificar las siguientes:
1. LA
PLANIFICACIÓN consiste en un proceso racional para alcanzar los objetivos del
modo más eficiente siguiendo determinados cursos de acción. Nótese que “metas”
y “objetivos” nos son sinónimos. Los objetivos definen las etapas a cumplir
para lograr las metas de las propuestas.
2. LA
ORGANIZACIÓN se emplea para distribuir las responsabilidades entre los miembros
del equipo de trabajo, para establecer y reconocer las relaciones y vínculos
necesarios.
3. LA
EJECUCIÓN por los miembros del equipo para que lleven a cabo las tareas
establecidas con proactividad.
4. EL
CONTROL de las actividades para que se ajusten lo más correctamente posible a
lo planificado.
Planificación
Todo equipo de trabajo y su líder, jefe o
gerente debe estar identificado con los objetivos y metas a alcanzar. La
definición e instrumentación de los pasos para lograrlos conforma un plan de
acción que determina las actividades a cumplir. La confección de un plan
demanda previsión, estimación, intuición y experiencia sobre todo en lo que
hace a plazos, recursos y presupuestos involucrados.
Organización
Una vez establecidas las tareas a cumplir y
objetivos a lograr, para cumplir con el trabajo, deben distribuirse y asignarse
las actividades entre los integrantes del grupo o equipo de trabajo,
especificando detalladamente el rol y la participación de cada uno de los
miembros. La asignación del trabajo está regida por factores muy importantes,
tales como la índole de las actividades que componen el plan, las personas y
sus características que integran el grupo y los recursos, instalaciones y medio
ambiente en el que se desempeñan.
Estas actividades componentes están agrupadas y
asignadas de manera tal que se efectúen con un mínimo de gastos y,
simultáneamente, un máximo de rendimiento y desarrollo de los empleados (Máxima
Eficiencia). Si se cuenta con un equipo de trabajo deficiente en calidad o
cantidad deberán reemplazarse o suplementarse con los recursos necesarios. Debe
recordarse que cada uno de los miembros asignados a una actividad se enfrenta a
su propia relación con el grupo y la del grupo con otros grupos de la empresa,
ya que la empresa es un sistema (conjunto de partes interrelacionadas entre sí
para lograr alcanzar un objetivo común).
Dentro del proceso organizativo deben tener un
lugar distintivo las tareas de coordinación, dividiendo las actividades entre
los empleados o grupos y, de esta manera estableciendo pautas de autoridad y
responsabilidad.
Ejecución
El Jefe o Gerente debe tomar medidas o
iniciativas que impulsen y pongan en movimiento las acciones pertinentes para
que los miembros del grupo lleven a cabo las tareas en forma concreta: dirigir
para que se haga lo que se pautó según lo planificado. Las tareas de dirigir no
se reducen a dar órdenes: el coaching, la instrucción, el liderazgo, la
motivación de la propia creatividad de los actores del plan son parte
integrante e indivisible del proceso ejecutivo.
Control
El control consiste en comprobar o verificar
que lo que sé esté haciendo asegure el progreso de las actividades planificadas
para lograr el objetivo definido, con un mínimo de desviaciones o,
preferentemente, sin ellas. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
requeridas para ese plan y la ejecución exitosa por parte de cada miembro no
asegura, necesariamente, que la empresa será un éxito.
Frederick
Winslow Taylor
Ingeniero norteamericano que ideó la
organización científica del trabajo, nacido en la ciudad de Germantown
(Pennsylvania) en 1856 y muerto en Filadelfia en 1915. Procedente de una
familia acomodada, Frederick Taylor abandonó sus estudios universitarios de
Derecho por un problema en la vista y a partir de 1875 se dedicó a trabajar
como obrero en una de las empresas industriales siderúrgicas de Filadelfia. Su
formación y su capacidad personal permitieron a Taylor pasar enseguida a
dirigir un taller de maquinaria, donde observó minuciosamente el trabajo de los
obreros que se encargaban de cortar los metales. Y fue de esa observación
práctica de donde Frederick Taylor extrajo la idea de analizar el trabajo,
descomponiéndolo en tareas simples, cronometrarlas estrictamente y exigir a los
trabajadores la realización de las tareas necesarias en el tiempo justo. Este
análisis del trabajo permitía, además, organizar las tareas de tal manera que
se redujeran al mínimo los tiempos muertos por desplazamientos del trabajador o
por cambios de actividad o de herramientas; y establecer un salario a destajo
(por pieza producida) en función del tiempo de producción estimado, salario que
debía actuar como incentivo para la intensificación del ritmo de trabajo.La
tradición quedaba así sustituida por la planificación en los talleres, pasando
el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la empresa y
poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en cuanto a los
estándares de productividad. Taylor se hizo ingeniero asistiendo a cursos
nocturnos y, tras luchar personalmente por imponer el nuevo método en su
taller, pasó a trabajar de ingeniero jefe en una gran compañía siderúrgica de
Pennsylvania (la Bethlehem Steel Company) de 1898 a 1901. Taylor se rodeó de un
equipo con el que desarrolló sus métodos, completó sus innovaciones
organizativas con descubrimientos puramente técnicos (como los aceros de corte
rápido, en 1900) y publicó varios libros defendiendo la «organización
científica del trabajo» (el principal fue Principios y métodos de gestión
científica, 1911). La organización científica del trabajo o taylorismo se
expandió por los Estados Unidos desde finales del siglo XIX, auspiciada por los
empresarios industriales, que veían en ella la posibilidad de acrecentar su
control sobre el proceso de trabajo, al tiempo que elevaban la productividad y
podían emplear a trabajadores no cualificados (inmigrantes no sindicados) en
tareas manuales cada vez más simplificadas, mecánicas y repetitivas.
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