Construyendo mi modelo de negocio

La perspectiva del emprendedor no es el único abordaje para valorar la utilidad de un modelo de negocios, de hecho la comprensión de esta técnica es un punto obligatorio en la agenda de los directivos e inversores interesados en una oportunidad de negocios, y no menos podemos decir de un Director Ejecutivo.

Información que recoge cualquier modelo de negocios:

1.  Lo primero es conocer la Proposición de Valor que lo sustenta ¿Por qué nuestros clientes compran o comprarían mis productos? ¿Cómo satisfago la necesidad o deseo de mis clientes? ¿Qué tiene valor para quien está dispuesto a pagarnos por nuestros productos o servicios? ¿Cómo “conceptualizamos” el valor para que sea fácilmente transmisible?

2.  La Cadena de Valor representa los componentes empresariales que contribuyen a generar una  posición  competitiva  determinada,  cómo  cada  actividad  que  realiza  la  institución colabora para armar el valor que comercializa. Cómo la organización estructura sus actividades para generar valor en cada uno de sus eslabones.

El modelo de negocios, debe transmitir sintéticamente las contribuciones de los principales eslabones de la cadena, resaltando lo que es necesario comprender.

3.   Captura de Valor: ¿Cómo la organización es remunerada por el valor creado, modalidad de ventas y demás detalles que hacen al precio y oportunidad de pago del cliente? En definitiva cómo hace para capturar el valor.

Así por ejemplo, si el valor es capturado a través del producto, de la logística, del servicio postventa, si tiene asociados productos o servicios adicionales, etc.

4.   Selección de clientes (presentes y futuros): Los clientes son nuestra razón de existir, sólo a través de ellos podemos mantenernos rentables, y por aquí es dónde comenzamos entender nuestro modelo de negocio, para lo cual necesitaremos una descripción de los clientes a quienes la organización atiende o intentará atender en el futuro. Si hablamos de una organización existente, entonces debemos referirnos en qué segmentos estamos presentes, qué caracteriza tal segmento, qué ventajas tenemos al participar en tal segmento.

5.   Factores  clave  de  éxito:  ¿Qué  aspectos  hay  que  enumerar,  que  por  cuya  criticidad condicionan la viabilidad del modelo? ¿Cuáles son los condicionantes que existen y pueden afectar la rentabilidad del negocio?

Cuál  es  la  relación  causa-efecto  y  cómo  ellos  deben  ser  expresados  en  una  manera comprensible.

6.   Indicadores clave de desempeño: ¿Cuáles son los referentes de la realidad del negocio que son necesarios monitorear para determinar la marcha del modelo y qué debe ser importante que un directivo supervise?

7.   Factores   ambientales clave: ¿Cuál es la información esencial que se debe tener para comprender la viabilidad del negocio? Por ejemplo: ¿Quiénes son nuestros clientes clave?,

¿Quiénes son nuestros proveedores más importantes?, ¿Quién es la competencia?, ¿Qué regulaciones nos afectan?, ¿Hacia dónde va el sector?, ¿Cuál es el modelo de negocios dominante (o concepto de negocio) en los mercados donde operamos?

8. Grandes números: Todo negocio tiene asociadas escalas que hacen comprensible los números, así por ejemplo un directivo debe manejar qué es una “gran venta”, la cual puede significar cosas diferentes en un mercado atomizado, o en un mercado industrial. Volúmenes de  ventas,  proporción  de  costos  fijos,  costos  variables,  series  históricas  de  índices financieros entre otras informaciones son frecuentemente incluidas.

El modelo que resulte, debe entusiasmar al lector, romper su escepticismo e invitarlo a la lectura y comprensión de lo que presenta; es deseable que el modelo no pierda de vista su valor sintético.

Algunas contribuciones

Dos autores de la Escuela de Economía y Administración de la Universidad sueca de Lund (Jonas Hedman y Thomas Kalling), introdujeron los elementos que deberían ser incluidos en un modelo de negocios teórico siguiendo diferentes perspectivas:

1.  Mercado: Que representa el afuera de la organización e incluye una definición de los clientes y de los competidores.

2.  Oferta: Que se presenta nuestro menú al mercado, y se centra en el producto o servicio ofrecido.

3.  Organizacional: Que describe por un lado la cadena de valor y su disposición, y por el otro la organización de la estructura organizacional.

4.  Recursos: En esta perspectiva se describen los factores de producción y los recursos físicos y humanos.

El trabajo de los investigadores suecos, presenta algunas diferencias con el esquema por nosotros sugerido, veamos:

En primer lugar está la inclusión de los recursos humanos; en nuestra opinión esto debe ser incluido  dentro  de  la  “habilidad  gerencial”  necesaria  para  implementar  el  modelo  de negocios.

Para nosotros no es posible transmitir lo esencial de un negocio sino puntualizo qué es crítico, es pertinente saber cómo llego a saber si voy por el camino correcto.

Los modelos de negocio se encuentran en una relación simbiótica con los elementos cuantitativos que va alterando. Esto le da un aspecto más dinámico y pragmático a nuestra definición de modelo de negocio.

Una reflexión muy interesante de Hedman y Kalling, es que variaciones en los componentes producen diferentes modelos. En verdad sería más preciso hablar de variaciones de modelos más  que  de  modelos  diferentes,  aunque  decididamente  coincidimos  que  una  organización puede tener varios modelos de negocio.

Recientemente el Profesor George Giaglis, repasando contribuciones y advirtiendo sobre el cambio del eje temático de las definiciones al estudio de los componentes de los modelos de negocios; allí él junto con el Profesor Pateli, proponen un esquema, el cual hemos adaptado: